ده نکته برای مذاکره در سال 2018

ده نکته برای مذاکره در سال 2018
توسط اد بردو- کارشناس مذاکره تجاری

توانایی مذاکره می‌تواند تفاوت بین موفقیت و شکست را ایجاد کند . با توجه به این موضوع ، اد بردو ۱۰ نکته برتر را در لیست خود دارد . در اینجا اد بردو ده نکته برای مذاکره موفقیت‌آمیز برای سال ۲۰۱۸ ارائه داده است
 
http://negotiation-school.ir/negotiation-traps/
 
۱. از پرسیدن چیزی که می‌خواهید بپرسید، نترسید
مذاکره کنندگان موفق مصمم هستند و همه چیز را به چالش می‌کشند - آن‌ها می‌دانند که همه چیز قابل مذاکره است . من این را هوشیاری (اگاهی از مذاکره) می‌نامم . آگاهی از مذاکره چیزی است که تفاوت میان مذاکره کنندگان و دیگران را مشخص می‌کند .
 
جسور باشید و از پرسیدن چیزی که میخواهید امتناع نکنید . تمرین کنید احساسات خود را بدون اضطراب و یا عصبانیت بیان کنید . بگذارید مردم بدانند که شما در یک روش غیر تهدید آمیز چه می‌خواهید . تمرین می‌کنم . به عنوان مثال ، به جای گفتن اینکه " شما نباید این کار را بکنید " سعی کنید جایگزین کنید ، " من وقتی شما این کار را می‌کنید احساس راحتی نمی‌کنم " .
 
توجه داشته باشید که تفاوت بین جسارت و پرخاشگر بودن وجود دارد . شما زمانی که از منافع خود مراقبت می‌کنید ، باید به منافع دیگران نیز احترام ‌بگذارید هنگامی که شما منافع خود را درعدم توجه به منافع دیگران می بینید، شما پرخاشگر هستید . جسور بودن بخشی از هوشیاری است .
 
"چالش" به این معنا نیست که چیزهای ارزشمندی را در نظر نگیرید. این به معنی تفکر خودتان است. شما باید خودتان تصمیم بگیرید و هر آنچه را که می‌گویید باور کنید . در سطح عملی این به این معنی است که شما حق سوال کردن از قیمت این ماشین جدید را دارید . همچنین به این معنی است که شما باید از هر چیزی که در روزنامه می‌خوانید سوال کنید . شما نمی‌توانید مذاکره کنید مگر اینکه بخواهید اعتبارطرف مخالف را به چالش بکشید .
 

 
۲. ساکت شوید و گوش کنید
من از همه کسانی که ملاقات می‌کنم تعجب می‌کنم . مذاکره کننده ها کارآگاه هستند بعضی از آن‌ها سوالاتی می‌پرسند و سپس ساکت می‌شوند و بعضی دیگر دیگر همه آنچه را که لازم است بدانید را به شما میگویند
اگر یاد بگیریم چگونه گوش دهیم ، بسیاری از تعارضات را می توان به آسانی حل کرد میدانیم که گوش دادن هنر فراموش‌شده است . ما با شلوغ کردن و هرج ومرج باعث میشویم طرف مقابل ان چیزی را که میخواهد بگوید فراموش کند
شما می‌توانید با اجازه دادن به دیگران ، شنونده موثری شوید . قانون ۷۰ / ۳۰ را دنبال کنید - ۷۰ درصد زمان را گوش کنید و تنها ۳۰ درصد از زمان را صحبت کنید . مذاکره کننده گان  دیگر را تشویق کنید تا با پرسیدن سوالات کاملا باز ، سوالاتی که نمی‌توانند با " بله " یا " خیر " پاسخ دهند ، صحبت کنند .
 
 
 
۳. تکالیف خود را انجام دهید
این کاری است که کاراگاهان انجام می‌دهند . قبل از مذاکره ، اطلاعات بسیار مرتبط را جمع‌آوری کنید . نیازهای آن‌ها چیست ؟ چه احساسی دارند ؟ آن‌ها چه گزینه‌هایی دارند ؟
انجام تکالیف برای مذاکره موفق ضروری است . شما نمی‌توانید بدون درک شرایط دیگران , تصمیمات دقیقی بگیرید . هرچه اطلاعات بیشتری درباره افرادی که با آن‌ها مذاکره می‌کنید داشته باشید ، قوی‌تر خواهید بود . افرادی که به طور مداوم رشوه میدهند ، نمی‌توانند تکالیف خود را انجام دهند .
 

 
۴. همیشه مایل به قدم زدن باشید
من این را قانون بردو(Brodow) می‌نامم . به عبارت دیگر ، هرگز بدون اینکه هیچ راه کاری نداشته باشید مذاکره نکنید . اگر بیش از حد به نتیجه مثبت مذاکره وابسته باشید ، توانایی خود را از دست می‌دهید . وقتی به خودتان می‌گویید , " اگر من نمی‌توانم معامله‌ای را نتیجه‌گیری کنم که رضایت‌بخش باشد ، طرف دیگر می‌تواند". عزم شما آن‌ها را مجبور می‌کند تا امتیاز بگیرند . مشتریان اغلب از من می‌پرسند ، " اگر شما بخواهید یک توصیه به من بکنید ، آن توصیه چه خواهد بود ؟ " پاسخ من ، بدون تردید ، این است : " همیشه مایل باشید که از محیط مذاکره دور شوید ." لطفا توجه داشته باشید که من به شما توصیه نمی‌کنم که از موضوع و خواسته هایتان دور شوید ، اما اگر شما حتی گزینه راه رفتن را در نظر نمی‌گیرید ، ممکن است تمایل داشته باشید که به خواسته های دیگرتان بپردازید. وشما ناامید نیستید – زیرا میدانید گزینه‌های دیگری را نیز دارید – و مذاکره گر دیگر قدرت درونی شما را حس خواهد کرد .
این راهکار یکی از تکنیک های اساسی در مذاکره می باشد. برای آشنایی بیشتر با سایر تاکنیک های مذاکره حتما مطلب زیر را بخوانید:
http://negotiation-school.ir/%d8%aa%d8%a7%da%a9%d8%aa%db%8c%da%a9%e2%80%8c%d9%87%d8%a7%db%8c-%d9%85%d8%b0%d8%a7%da%a9%d8%b1%d9%87-2/
 
 
۵. عجله نکنید
صبور بودن برای آمریکایی‌ها بسیار دشوار است . ما می‌خواهیم آن را کنار بگذاریم . هر کسی که در آسیا مذاکره کرده‌است ، آمریکای جنوبی یا خاور میانه به شما خواهد گفت که مردم در این فرهنگ‌ها به زمان نگاه متفاوتی نسبت به ما در آمریکای شمالی و اروپا دارند . آن‌ها می‌دانند که اگر عجله کنند، احتمال اشتباه بیشتر است . هر کسی که در مورد زمان انعطاف‌پذیرتر باشد ، برتری دارد . صبر و شکیبایی شما می‌تواند برای طرف مذاکره کننده ویران گر باشد زیرا به این باور میرسند که شما تحت فشار نیستید تا مذاکره را به پایان برسانید پس چه کار می کنند؟ برای قبول کردن حرفشان آنها امتیازاتی را برای  انگیزه دادن به شما میدهند
 

 
۶. هدف عالی و انتظار بهترین نتیجه است.
مذاکره کنندگانی موفق هستند که خوشبین اند  . اگر انتظار بیشتری داشته باشید ، بیشتر خواهید فهمید. یک استراتژی اثبات شده برای دستیابی به نتایج بیشتر ایجاد یک موقعیت فوق العاده است. فروشنده‌ها باید بیش از آنچه انتظار دارند درخواست کنند و خریداران باید کم‌تر از آنچه که برای پرداخت آماده هستند ، ارائه دهند . افرادی که هدف بالاتری دارند بهتر است . خوش‌بینی شما به یک پیشگویی تبدیل می‌شود . بالعکس ، اگر انتظارات پایینی داشته باشید ، احتمالا نتیجه رضایت‌بخشی را خواهید داشت .
 
 
۷. تمرکز بر روی محدودیت های دیگران، نه خودتان.
ما تمایل داریم که بر روی محدودیت ها و ضعف های  خودمان تمرکز کنیم ، زیرا باید معامله کنیم .اگر بر روی محدودیت های خودت کار کنی طرف دیگر قدرتمندتر ظاهر می‌شود
مذاکره کنندگان موفق می‌پرسند : " ضعف های طرف دیگر مذاکره کننده چیست ؟ " وقتی دلایل ضعف های طرف مقابل را تشخیص می‌دهید احساس قدرتمندتری خواهید کرد . بخشی از قدرت مذاکره شما تشخیص ضعف های طرف مقابل است . حتی اگر بی‌تفاوت باشند ، به ناچار نگران و مضطرب هستند . این وظیفه شماست که یک کارآگاه باشید و اینها را ریشه‌کن کنید . اگر متوجه شوید که آن‌ها تحت فشار هستند ، به دنبال راه‌هایی برای بهره‌برداری از این فشار به منظور دستیابی به نتیجه بهتر خود بگردید .
 

 
۸. افراد دیگری را نشان دهید که چگونه نیازهای آنها برآورده می شود.
مذاکره کنندگان موفق همیشه به دیدگاه طرف مقابل نگاه میکنند. هر کس به طور متفاوتی به جهان نگاه می کند، بنابراین شما می توانید از این بازی جلوگیری کنید، اگر بتوانید درک خود را از این معامله دریابید. به جای تلاش برای پیروزی در مذاکرات، به دنبال درک دیگر مذاکره کنندگان و نشان دادن راه هایی برای احساس رضایت باشید. اگر به دیگران کمک کنید تا احساس رضایت کنند، آنها بیشتر تمایل دارند تا به نیازهای شما برسند. این بدان معنا نیست که شما باید همه موقعیت های خود را بپذیرید. رضایت به معنای آن است که منافع اساسی آنها برآورده شده است، نه اینکه خواسته های آنها برآورده شده است. منافع اساسی را با موقعیت / خواسته های خود اشتباه نگیرید: موقعیت / همان چیزی است که آنها می گویند؛
علاقه اصلی آنها چیزی است که آنها واقعا باید بدست آورند.
درواقع شما باید بتوانید جلسه ی مذاکره را به خوبی مدیریت کنید که خواندن مقاله ی زیر را به شما پیشنهاد می کنیم
http://negotiation-school.ir/%d9%81%d8%b1%d8%a2%db%8c%d9%86%d8%af-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d9%85%d8%b0%d8%a7%da%a9%d8%b1%d9%87/
 
 
 
۹.هیچ چیز را بدون گرفتن چیزی از طرف مذاکره کننده از دست ندهید
امتیازات یک جانبه خود - شکست هستند . هر وقت چیزی را کنار می‌گذارید ، در عوض چیزی بگیرید . همیشه این سخن  را رعایت کنید : " من این کار را انجام خواهم داد " . در غیر این صورت , دیگر مذاکره کنندگان را دعوت می‌کنید تا از شما امتیازهای اضافی درخواست کنند . وقتی چیزی را رها می‌کنید آن‌ها احساس می‌کنند که حق امتیاز شما را دارند ، و تا زمانی که همه امتیاز را از شما نگیرند، راضی نخواهند بود . اما اگر آن‌ها مجبور شوند امتیاز خود را کسب کنند ، از رضایت بیشتری نسبت به این موضوع برخوردار خواهند شد .
 

این که چگونه در مذاکره بتوانید امتیاز بدهید یا امتیاز بگیرید، یک مهارت خاصی است که مقاله ی زیر کمک زیادی به شما جهت کسب این مهارت خواهد کرد:
http://negotiation-school.ir/%da%86%da%af%d9%88%d9%86%d9%87-%d8%a8%d8%a7%db%8c%d8%af-%d8%af%d8%b1-%d9%85%d8%b0%d8%a7%da%a9%d8%b1%d9%87-%d8%a7%d9%85%d8%aa%db%8c%d8%a7%d8%b2-%d8%af%d8%a7%d8%af-%d9%88-%d8%a7%d9%85%d8%aa%db%8c%d8%a7/
 
۱۰. مسائل یا رفتارهای شخصی دیگران را درنظرنگیرید
اغلب مذاکرات با شکست مواجه می‌شوند زیرا یکی یا هر دو طرف به طرف مسائل شخصی منحرف می‌شوند که ربطی به معامله ندارد . مذاکره کنندگان موفق برای حل این مشکل میپرسند : چگونه می‌توانیم توافقی را که به نیازهای هر دو طرف احترام می‌گذارد نتیجه‌گیری کنیم ؟ نگرانی‌ها در مورد شخصیت دیگر ، یا موضوعاتی که مستقیما مربوط به معامله نیستند ، می‌تواند یک مذاکره را خراب کند . اگر برخورد با فرد بی‌ادب و یا دشوار باشد ، سعی کنید رفتار آن‌ها را درک کنید.
 
"ترجمه ی اختصاصی آکادمی مذاکره ایران"

استراتژی در مذاکرات تجاری

بی تردید همه کسانی که اندک اطلاعاتی پیرامون مذاکرات تجاری و حتی غیرتجاری دارند به اهمیت مبحث مذاکره اذعان دارند و نقش پررنگ آن را در سرنوشت سازمان ها مورد تأیید قرار می دهند. از این رهگذر رویکردهای مذاکره استراتژیک هر یک به نوبه خود کوشیده اند تا پاسخی در خود نیاز مذاکره کنندگان عرضه کنند. اینکه یک تیم مذاکره چگونه از این ابزارها در جهت پیش برد اهدافش استفاده کند، بسته به سطح دانش تئوریک و دستاوردهای تجربی آنهاست اما چیزی که روشن است اینکه حجم پیشرفت علمی و عملی دنیای فرا روی ما جایی برای عدم اطلاع از چنین دستاوردهای علمی باقی نمی گذارد. مدیران آینده کسانی هستند که ابزار مدیریت در آینده را به خوبی بشناسند و به بهترین نحو بتوانند آنها به خدمت بگیرند. بنابراین امروز، بجاست که پرداختن به مبحث مذاکره استراتژیک مهم و ضروری تلقی گردد. مقاله پیش رو نیز با چنین هدفی تنظیم شده است و سعی دارد تا با معرفی رویکردها با ارزش در زمینه مذاکره استراتژیک ضمن آشنایی با این مبحث عمق کاربردی بودن آن را نیز عیان سازد. و نیز توضیه برای محققان ارجمند آن است که با توجه به رویکردهای بیان شده مدلی همگون با شرایط سازمان ها در کشور عزیزمان عرضه کنند.

انجام مذاکره استراتژیک

نقشه ی راه برای  انجام مذاکره استراتژیک
بریان دیتمیر و راب کپلین در کتاب خود با عنوان «مذاکرات استراتژیک: یک فرآیند 4 گامی در عبور از موانع برای انجام مذاکره کاری اثرگذار رویکرد متفاوتی را با آنچه تا کنون خواندیم در زمینه مذاکره استراتژیک عرضه می کنند. آنها در ابتدا به بحث ضرورت انجام مذاکره در قالب فرآیند مذاکره استراتژیک می پردازند. به این منظور ابتدا آنها نتایج مطالعات خود را در زمینه تغییر نگرش بازار از آنچه در 20 ساله گذشته بوده و آنچه امروز برقرار است را گزارش کرده و نتیجه می گیرند که و هم چنین آنها اشاره می کنند که آنها بیان می دارند که اول اینکه: اگر توافقی حاصل نشود، پیامدهای ناشی از دست نیافتن به توافق کدامند؟ دوم اینکه: اگر توافقی حاصل شود، موارد دلخواه ما برای لحاظ شدن در توافق کدامند؟ در شکل 1 نمای یک طرحانه آمده است. یک طرحانه شامل لیست های تمایلات دو طرف مذاکره و همچنین تعیین عواقب ناشی از دست نیافتن به توافق برای دو طرف است. بنابراین هر کدام از طرفین مذاکره می بایست لیست تمایلات و همچنین عواقب ناشی از عدم توافق را در یک طراحانه برای خود و طرف مقابل پیاده سازی نمایند. و نیز همانطور که در شکل 1 نیز نمایان است، منطقه توافق و یا فضایی که در آن دو طرف به توافق دست پیدا می کنند ناحیه ای است که در آن تمایلات دو طرف لحاظ شده باشد.
فرآیند 4 گامی اشاره شده در عنوان کتاب همان طور که آنها بیان می دارند فرآیند مذاکره علاوه بر این شما را قادر می سازد تا مذاکره را به نحوی مدیریت کنید که نه فقط به موضع برد-برد دست یابید بلکه با ساختن یک حقیقت شگرف به مافوق مفهوم برد-برد نایل آیید. همان طور که در شکل 2 نیز نشان داده شده است این چهار گام عبارتند از: 1.برآورد 2.اعتبار سنجی طرحانه 3.بکارگیری طرحانه به منظور خلق ارزش 4.بکارگیری طرحانه در جهت تقسیم ارزش. به منظور پیمودن گام اول می بایست دو تمرین پشت سر گذاشته شود اول اینکه عواقب عدم توافق اعم از تأثیرات مثبت و منفی برای خودتان و مشتریتان تخمین زده شود و دوم تخمینی از لیست تمایلات برای طرفین بدست آید. در گام دوم دقت تخمین های انجام شده در گام اول مورد بازبینی قرار می گیرد. در گام سوم به دنبال یافتن آن هستیم که بدانیم چه چیزهایی سبب خلق ارزش کاری قابل اندازه گیری برای طرفین مذاکره می شود. گاه ممکن است مسائلی که در نگاه اول برای شما بی ارزش باشد در سبب جذاب تر شدن قرار دارد برای طرف مقابلتان شود. گام چهارم، در اینجا حقیقت داده های جمع آوری شده را در قالب «پیشنهادهای چندگانه برابر مستحکم می کنیم. حداقل شما می بایست  3 پیشنهاد با ارزش یکسان داشته باشید که قابل ارائه به طرف مقابل در مذاکره باشد.
شاید فهم مطلبی که در ابتدا در مورد رویکرد متفاوت طرحانه در جهت انجام مذاکره استراتژیک بیان شده در اینجا میسر گردد. دلیل بر این مدعا این است که تا کنون به نوعی همه مدل ها و گفته ها حول محور استراتژی های همکاری و رقابت استوار بودند اما در اینجا همان طور که مشخص شضده است اساساً اگر مذاکره در هر شرایطی روی دهد رویکرد، رویکرد خلق ارزش است. از این جهت است که آنها اشاره می کنند که و در حقیقت شما را توانمند می سازند تا به ارزشیابی صحیحی از کسب و کار قابل اندازه گیری رسیده و بتوانید به دستاوردی عظیمی دست یابید.

استراتژی مذاکره

گرچه مذاکرات در زمینه های مختلف در جهان با تفاوت هایی همراهند اما می توان گفت مذاکره، دست مایه ای ست از دو عنصر اساسی «همکاری و رقابت». تمامی تکنیک ها، تاکتیک ها و استدلالات و به طور کلی هر آنچه یک مذاکره کننده در پروسه کاری خود عیان می سازد، در واقع انتخاب استراتژیکی ست میان این  دو عنصر اساسی. گر چه نگاه استراتژیک به این گونه در مورد وظایف یک مذاکره کننده ممکن است خیلی در میان کسانی که مسئولیت این امور را به دست دارند شناخته شده نباشد اما این واقعیت که توافق و راهبردی که در آن مشخص شده است، آینده یک سازمان را رقم می زند می تواند ما را به عمق استراتژیک بودن وظایف یک مذاکره کننده واقف سازد. بنابراین نگاه استراتژیک به معقوله مذاکره از ساده ترین انتخاب ها تا شکل گیری مفهم «مذاکره استراتژیک» متبلور است.
با نگاهی اجمالی به سای هایی که به پایش دستاوردهای علمی و مقالات می پردازد می توان دریافت که تنها عبارت «مذاکره استراتژیک» به عنوان یک اصطلاح متداول در مجامع علمی در آمده و به همین خاطر درعناوین مقالات و دیگر دستاوردهای علمی نیز مکررا دیده می شوند. مثلاً اگر در موتور جستجوی گوگل اسکالر در این مورد جستجو نماییم خواهیم دید که 56 دستاورد علمی که این عبارت در عناوین آنها آمده است برایمان فهرست می شود که از این میان حدود 9 عنوان از این دستاوردها کتاب هایی هستند که در این زمینه نگاشته شده اند. این خود گواه آن است که جامعه علمی روز دنیا به مفهوم مذاکره استراتژیک نگاه جدی داشته و مطالات گسترده ای را تحت این عنوان پی گرفته است که ثمرات آن در آینده قطعا راهگشای مسیر در پیش گرفته شده، خواهد شد.
نیکولوپولاس در کتاب خود تحت عنوان «مذاکره کردن به صورت استراتژیک» بیان می دارد آنچه مذاکره استراتژیک را می آفریند چیزی نیست که از قبل به مذاکره کننده دیکته شده باشد بلکه در حقیقت استراتژیک بودن یک مذاکره به شیوه تفکری است که در طول مذاکره به خدمت گرفته می شود. بنابراین روشن می گردد که در حقیقت مذاکره استراتژیک کنکاشی ست پیگیر به منظور یافتن بهترین راه ممکن برای رفع مشکل یا مساله پیش رو. از این روست که دادن تعریف منسحم و جامع و مانعی از مفهوم «مذاکره استراتژیک» امری منطقی به نظر نمی آید چرا که این مفهوم اصولا در قالب مذاکره و در بطن آن شکل می گیرد و هر اندازه که مفهوم استراتژیک خود سهل الممتنع است مفهوم مذاکره استراتژیک نیز سهل الممتنع می نماید. و نیز گاوین کندی از استاد دانشگاه هریوت وات در این باره بیان می دارد که تمرکز مذاکره استراتژیک بر تولید و اجرایی استراتژی مذاکره است.
استراتژی در حقیقت یک سری از بدیهیات نیست که بتوان آن را به صورت طوطی آموخت بلکه حقیقتاً استراتژی شامل به خدمت گرفتن تجزیه تحلیل متفکرانه در حل مشکلات دنیای واقعی است. بنابراین مذاکره استراتژی دنبال کند پیرامون نمونه مثال هایی ست که کاربرد مفاهیم مدل فرآیندی خود را در جهان واقعی نشان دهد.

تاکتیک‌های مذاکره

تاکتیک‌های مذاکره
تاکتیک‌ها همواره بخش مهمی از فرآیند مذاکره هستند. اما تاکتیک‌ها غالباً بالا و پایین نمی‌پرند که "من اینجا هستم و به من نگاه کنید". در صورتی‌که آن‌ها انجام شوند، طرف دیگر، باید مسئله درست را از طریق آن‌ها بفهمد و دیگر آن‌ها موثر نخواهند بود. آن‌ها معمولاً دقیق بوده و شناختشان دشوار است و برای مقاصد چندگانه مورداستفاده قرار می‌گیرند و زمانی که بر روی آن‌ها تمرکز وجود دارد بشترین ارزش ممکن را به خود اختصاص می‌دهند. تاکتیک‌های مذاکره مختلفی وجود دارد که برخی از رایج‌ترین آن‌ها در زیر آمده است:
به مزایده و حراج گذاشتن: فرآیند به مناقصه یا به مزایده گذاشتن که برای ایجاد رقابت طرح شده است. زمانی که گروه‌های چندگانه مثلاً کالای واحدی را می‌خواهند، آن‌ها را در مقابل هم در یک زمین مبارزه قرار می‌دهند. زمانی که مردم می‌دانند که آن‌ها ممکن است آن کالا را از دست بدهند، آن را حتی بیشتر می‌خواهند. نه تنها آن کالای مورد مناقصه را می‌خواهند، بلکه آن‌ها مصر هستند که فقط برنده بازی باشند. استفاده از مزایای طبیعت رقابتی فرد می‌تواند قیمت آن کالا را بالاتر ببرد.
سیاست خطرپذیری (یا بازی با آتش): یک طرف به گونه تهاجمی به دنبال دسته‌ای از واژه‌هاست که طرف دیگر یا باید با آن موافقت کند یا از کنار آن بگذرد.سیاست خطرپذیری گونه‌ای از رویکرد "مهره سخت" است. چانه‌زنی است که یک طرف، طرف دیگر را به لبه و حاشیه‌ای می‌کشاند و آن طرف مایل است خود را برای آن آماده کند. شکل موفق این سیاست طرف دیگر را متقاعد می‌کند که آن‌ها هیچ گزینه دیگری ندارند مگر آنکه آن پیشنهاد را بپذیرند و هیچ جایگزین قابل پذیرش دیگری نیز برای این توافق طرح شده وجود ندارد.
شیطان: مذاکره‌کنندگان از تاکتیک شیطانی استفاده می‌کنند تا وانمود کنند که یک موضوع دارای ارزش اندک یا ناچیز برای یک طرف، برای آن‌ها بسیار حائز اهمیت است. بعدها در مذاکره، این موضوع می‌تواند برای یک امتیاز بزرگ‌تر که دارای اهمیت واقعی است مورد معامله قرار گیرد.
جوجه: مذاکره‌کنندگان اقدامات پرشدتی را پیشنهاد می‌کنند که اغلب حیله‌ای است و طرف دیگر را مجبور به ترک صحنه (میدان رقابت) می‌کند و به آن‌ها آنچه را که می‌خواهند می‌دهد. این تاکتیک زمانی که گروه‌ها خواهان پس گرفتن ادعاهای خود و انجام یک اقدام پرشدتی نیستند می‌تواند خطرزا باشد.
دفاع در عمق: چندین لایه از اختیار تصمیم‌گیری برای اجازه دادن به اعطای امتیازات بیشتر مورد استفاده قرار گرفته اما هر بار این توافق دستخوش اختیار لایه‌های متفاوتی قرار می‌گیرد. به عبارت دیگر هربار که این پیشنهاد به تصمیم‌گیرندگان می‌رسد، آن تصمیم‌گیرنده درخواست می‌کند که امتیازات بیشتری به منظور نزدیک شدن به یک تفاهم و توافق اعطا شود.
دریغ و مضایقه کردن: دریغ کردن یک واکنش فیزیکی، منفی و قوی برای یک پیشنهاد به شمار می‌رود. مثال رایج این موضوع نفس‌نفس زدن یا بیان واضح شوکه شدن یا متعجب شدن است. دریغ کردن می‌تواند عمداً یا غیرعمد صورت گیرد. این اقدام به طرف مقابل نشان می‌دهد که شما فکر می‌کنید که این پیشنهاد یا طرح، امیدی پوچ به این مسئله است. در نتیجه طرف دیگر از تقاضاها و مطالباتش خواهد کاست.
دوگانه آدم خوب/ آدم بد: این رویکرد نوعاً در مذاکرات تیم‌هایی مورد استفاده قرار می‌گیرد که یکی از اعضای تیم یک خواسته نامعقول و شدیدی را مطرح کرده و عضو دیگر گروه، رویکرد معقول‌تر را در این زمینه در پیش می‌گیرد. این تاکتیک به نام بازجوئی پلیسی که در رسانه‌ها نمایش داده می‌شود، نام‌گذاری شده است. یک آدم معقول‌تر و منطقی‌تر و با درک بالاتری ظاهر می‌شود و از این‌رو کار با او راحت‌تر است. در اصل، این تکنیک از قانون نسبیت استفاده می‌کند تا همکاری را جلب کند. آدم خوب بسیار قابل توافق‌تر از آدم بد به شمار می‌آید. تشخیص این تاکتیک به دلیل استفاده متداول از آن بسیار ساده است. و ترفند آن نیز بسیار ساده است. کاف یاست که اعلام کنید که گویا شما دو عزیز با هم تفاهم کامل ندارید، لذا هر میزان لازم است بنده وقت در اختیار شما دو عزیز می‌دهم تا شما اول به تفاهم برسید و روز بعد یا بعد از استراحتی کوتاه مذاکراتمان را ادامه می‌دهیم.
پیشنهاد بالا/ پیشنهاد پایین: بسته به خرید یا فروش، خریداران یا فروشندگان از یک پیشنهاد مضحک بسیار پایین یا بسیار بالا برای شروع کردن استفاده می‌کنند؛ این رقم درواقع هیچ‌گاه مورد توافق قرار نمی‌گیرد.  تئوری این است که پیشنهاد آغازین خود دست بزند و به منطقخ مقاومت نزدیک شود، همچنان که شما مایل هستید به سمت دستیابی به یک توافق حرکت کنید. مزیت دیگر آن است که فردی که تقاضای بالایی را مطرح می‌کند، در اعطای امتیاز به یک نتیجه‌ی معقول‌تر، منعطف‌تر عمل می‌کند.
خسته کردن: مذاکره‌کنندگان گروه مقابل را با میزان زیادی از اطلاعات که او را سردرگم می‌کند که کدام یک مهم‌است و کدام یک انحرافی است، خسته می‌کنند. مذاکره‌کنندگان همچنین ممکن است به زبان تکنیکی یا مبهم و دست و پا شکسته برای پنهان کردن یک پاسخ ساده به سوالی که توسط یک فرد غیرمتخصص مطرح می‌شود استفاده کنند.
جنازه کردن طرف مقابل: با انبوهی از سوالا سعی در خسته کردن شما می‌کنند؛ به ویژه با حمله به مواضع شما نسبت به تحریک و احساسی کردن شما اقدام می‌کنند، تا با خسته کردن (و حتی عصبی کردن شما) بتوانند در لحظات پایانی مذاکره امتیاز مطلوبشان را از شما بگیرند. دو نکته همواره به یادمان باشد، یکی از آسان‌ترین روش‌های نه گفتن، به تاخیرانداختن آن است. 20 درصد پایانی مذاکره، مهم‌ترین قسمت بوده و اصلی‌ترین نتایج را در بر دارد.
سیاست ورق‌های کالباسی یا برگ برگ: این سیاست عاملی است که هر یک از طرفین به علت معلوم نبودن چارچوب مذاکره پس از رسیدن به هر یک از مراحل توافق، خواسته بعدی را مطرح می‌کنند. چون تقاضاها مرحله به مرحله و اندک اندک مطرح می‌شود معروف به سیاست ورق کالباسی است. مثلا فرض کنید شما نماینده انحصاری شرکت WDM هستید و برای ارائه خدمات گارانتی و خدمات پس از فروش، در منطقه تجاری خود، در حال مذاکره با مهندس مقیم برای خدمات پشتیبانی دستگاه‌های فروخته شده از شرکت خارجی هستید. طرف مقابل پیشنهاد مثلا روزی 100 دلار را به شما می‌دهد و شما پس از اندکی چانه‌زنی آن را قبول می‌کنید. پس از این مرحله طرف مقابل درباره اسکان نیروها سوال می‌کند. شما با اندکی چانه‌زنی این مرحله را نیز رد می‌کنید. دوباره طرف مقابل مسئله غذای پرسنل خود را مطرح می‌کند و شما قبول می‌کنید. بعد هزینه ارتباط و مکالمه تلفنی را، بعد ایاب و ذهاب را... .
در نتیجه اگر در انتهای این امتیازگیری‌ها جمع‌بندی کنید، مشاهده خواهید نمود که مذاکره‌کننده طرف مقابل امتیازی بیشتر از چیزی که مدنظر شرکت شما بوده، به دست آورده است. راه‌کار آن نیز بسیار ساده است. اگر در اول هر سرفصل چارچوب یاز مطالب مذاکره معلوم گردد و کلیه خواسته‌های طرف مقابل (یا کلیت تقریبی آن) روی میز مذاکره قرار بگیرد، شما به راحتی و بر اساس دید عقابی و با اشراف کامل به مسئله، تصمیم‌گیری خواهید نمود. در مثال فوق اگر شما آگاه بودید که آن‌ها همه هزینه‌های جاری اسکان در کشور شما را بر عهده شما محول خواهند نمود، شاید روزی 100 دلار را قبول نمی‌کردید. دقیقا طرف مقابل نیز چون می‌داند شما می‌داند شما بر اساس هزینه و منفعت تصمیم‌گیری خواهید نمود، تقاضاهای خود را تکه تکه بر روی میز مذاکره ارائه می‌کنند.
اسب ترجان: یکی از نکات در مذاکرات زمانی است که اوضاع مذاکره به ظاهر مناسب و کاملا مطابق با میل ما است. یک اندیشمند اروپایی می‌گوید: آن چیزی که نمای کلی زیبایی دارد و در جزئیات دچار مشکل است. مذاکره‌کنندگان همواره بایستی به این نکته توجه کنند که مطابق میل بودن بیش از حد گاهاً دامی است که می‌خواهد شما را از هدفتان دور نماید.
نرمال نشان دادن: در بسیاری از فرم‌ها می‌بینید بعضی از تیک‌ها به صورت پیش‌فرض مثبت خورده است و در ذیل آن می‌نویسند در صورت مخالفت اعلام نمایید. این یک سبک است برای نرمال و عرف نشان دادن مبحث طرف مقابل. در بسیاری از فرم‌های اهداء عضو در بیمارستان‌ها شاید این نکته را دیده باشید. در جلسات فروش، طرف مقابل شما خریدهای سنگین نماینده‌ها را به رخ شما می‌کشد؛ این همان دام است، نشان دادن تعهدات خرید سنگین که شاید در عمل نیز این‌طور نباشد. به اصلاح خودمان، در مقیدات گذاشتن مذاکره‌کننده.
ترک مذاکره یا تهدید به ترک: گاهی ترک مذاکره در راستای مذاکره است. در مذاکرات تاریخی اتمی ایرانن و 6 کشور دنیا به کرات این تاکتیک از طرفین دیده شد تا بتوانند در امتیازگیری یا ممانعت از زیاده‌خواهی طرف مقابل پیش‌دستی نمایند.
تمدید کردن: در هر مرحله از روند مذاکره طرف مقابل شما با ارائه بهانه یا درخواست اطلاعات جدید نسبت به تمدید کردن مذاکره دامن می‌زند تا مذاکره به جمع‌بندی نهایی خود نزدیک نشود. هدف از این تمدید بررسی دیگر پیشنهادات و رسیدن به هدفی خاص می‌باشد. مثلا در مذاکرات برای گرفتن نمایندگی یا عقد قرارداد فروش، طرف مقابل در هر مرحله با کش دادن مذاکره و اخذ اطلاعاتی جدید نسبت به تمدید کردن زمان تصمیم‌گیری اقدام می‌نماید. چون احتمالا، همزمان با چند شرکت دیگر نیز در حال مذاکره است و می‌خواهد با گرفتن اطلاعات از هر یک از متقاضیان برآورد بهتری از بازار پیدا کند و با بهترین پیشنهاد عقد قرارداد نماید.
 
منبع: کتاب گام‌های مذاکره برای همه

فرآیند مدیریت مذاکره

فرآیند مدیریت مذاکره

فرآیند مدیریت مذاکره اگر چه به شکل های گوناگون قابل ارائه می باشد و بنا به شرایط مذاکره متغیر است اما برای آگاهی و بهره گیری از یک برنامه اصولی می توان آن را به شرح زیر دنبال کرد :

1-   مجادله و گفتگو

در این مرحله هر یک از طرفین بنا بر توقعات و اطلاعاتش مذاکره را آغاز می کند، بحث های کلی مبهم ،پرشاخ و برگ و گاهی خودخواهانه است . عدم آشنایی با نظرات و خواستهای طرف مقابل و یا عدم توجه به آنها باعث می شود تا گفتگو به نوعی مجادله نزدیک باشد.

2-   روشن سازی

روشن ساختن نقاط تاریک و کور و رفع ابهام می تواند گام مناسبی برای ایجاد زمینه مناسب مذاکره باشد. شناخت افراد ، اهداف، ارزشها و آشنایی با شرایط و نیازها باعث می گردد تا به جای گام برداشتن در تاریکی ، با آسودگی بیشتر و مسیری معین هدف را جویا باشیم.

3-   شناخت و درک

طرفین مذاکره هر اندازه با هدفها و نیازها بیشتر آشنا شوند، شیوه برخوردشان آسانتر و مناسبتر خواهد شد و در نتیجه میزان درک ، شناخت و تفاهم افزایش می یابد. در این مرحله با ید بتوان با تفهیم این موضوع که هدف ، رسیدن به توافق و رضایت نهایی طرفین است ، جهت مذاکره را در مسیر دلخواه قرارداد.

4- اطمینان

اطمینان زائیده شناخت و آگاهی است . وجود روحیه اطمینان در مذاکره می تواند عامل بسیلر موثری در ادامه آن باشد. اطمینان ناگهانی ایجاد نمی گردد، اگرچه گاهی اوقات بطور ناگهانی از دست می رود . مذاکره کنندگان باید با مدیریت مناسب این روحیه را ایجاد کنند و مذاکره کنندگان خود را در محیطی که بر آن اطمینان سایه افکنده است ، آسوده خاطر بیایند. اگر اطمینان به یکدیگر به وجود آید، روحیه افراد برای دستیابی به توافق مثبت و معتدل می گردد.

5-همگرایی

شناخت از هم و اطمینان به هم باعث می گردد تا نوعی همگرایی بوجود آید . توجه به مقصدی مشترک ، تقارن و نزدیک کردن خطوط فکری و رفتاری و هماهنگی در انجام مذاکرات ، همه بیانگر این حالت هستند . افراد نه تنها اختلافات را بزرگ نمی کنند بلکه در جستجوی کم کردن فاصله ها و هم مسیر شدن بر می آیند.

6-   قابل پذیرش بودن

بسیاری از نکات مذاکره می تواند مورد پذیرش قرار گیرند و قابل اعتبار باشند ، این وضعیت تا زمانی به وجود می آید که با گذارندن مراحل قبلی با روحیه اطمینان و همسوئی بخواهیم هر چه بهتر به نتیجه دست پیدا کنیم . هنر مدیر مذاکره این است که بتواند جلسات را به گونه ای اداره نماید و جهت دهد که از مرحله ای خاص نکات مورد مذاکره و شرایط قابل پذیرش و اعتبار جلوه گر شوند .

7-   گذشت و امتیاز

هیچ مذاکره موفقی نیست که در آن طرفین به مبادله امتیازات نپردازند . گذشت و امتیاز دادن باید دوطرفه باشد تا بتواند آینده را روشن تر و دستیابی به اهداف را میسر سازد . مدیریت مذارکه اصولی براین باور است که گذشت و امتیاز باید بجا و به موقع باشد تا نتیجه بخش عمل کند . امتیاز دادن بجا حتی اگر ناچیز باشد می تواند باعث گرفتن امتیازات بیشتری و مهمتری گردد .

8-   توافق

در مذاکره اگر هر چیز در جای خویش بکار گرفته شود و مدیریت مذاکره به گونه ای باشد که هر یک از افراد بطور نسبی به خواسته هایش رسیده باشد، توافق در هر امر به ویژه در مذذاکره زمانی حاصل می گردد که نیازها و انتظارات با توجه به امکانات و محدودیت ها و شرایط خاص بطور نسبی برطرف گردند.

9-   نتیجه گیری

سرانجام هر مذاکره ، توافق نهایی بر نکات و موارد مورد نظر باشد که در واقع نتیجه مذاکره به حساب می آید ، نتیجه مذاکره ممکن است همیشه ایده آل و مورد دلخواه همگان نباشد، اما بطور نسبی قابل قبول و اجراء باشد . نتیجه مذاکره بیانگر توافق بر روی نکاتی است که بصورت کتبی و در قالب قراردادها و یا موافقت نامه ها اعلام می گردد. نتیجه مذارکه نشان دهند تعهدات افراد و مسئولیت های آنان می باشد .