قبل از مذاکره، هنگام مذاکره و پس از مذاکره

قبل از مذاکره، هنگام مذاکره و پس از مذاکره و اگر بخواهیم طبق مدل "واکر و هریس" مراحل مذاکره را در نظر بگیریم 6مرحله دارد که قابل جمع در سه مرحله فوق است: تجزیه و تحلیل موقعیت مذاکره، برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل، جمع بندی و
بستن و بهبود مستمر. همانطور که ملاحظه می شود اصول تفکر ناب قابل جاری سازی در تمام مراحل فوق است اما این کار در گفتار بسیار سهل و در عمل بسیار صعب خواهد بود. اصول تفکر ناب در مذاکره را می توان به این شکل بیان کرد. )به شرطی که برای
رسیدن به هدف، مذاکره ضروری تشخیص داده شود
 
مرحله اول- قبل از مذاکره: قبل از مذاکره مهم ترین مرحله تکمیل مهارت های ارتباطی است برای این موضوع مهم ترین مقوله برقراری ارتباط با خویشتن می باشد. خودشناسی به معنای واقعی کلمه قبل از مذاکره بسیار اهمیت دارد چرا که کسی که از
خود بیگانه است و ارزش (Value) را برای خود تعریف نکرده است و چشم انداز (Vision) روشنی برای زندگی خود ندارد طبیعی است که نمی تواند در مذاکره پیش رو انسان موثری باشد و بسیار محتمل است هم خود، هم سازمان و یا حتی کشوری را که برای
آن مذاکره می کند به ورطه نابودی بکشاند. در این مرحله که سخت ترین قدم برای مذاکره است شخص باید به خودشناسی و خودسازی بپردازد و با تعریف ارزش و شناسایی جریان ارزش، حرکت بی وقفه ای را در مسیر ارزش آغاز کند اگر چنین شد می توان
گفت اولین گام "مذاکره ناب" به خوبی آغاز شده است چنین انسانی با شناخت حقیقت خویشتن و تسلط بر خود می تواند ارتباط بسیار خوبی با طبیعت، انسانها و خداوند داشته باشد و چنین انسانی که به مرحله خود شکوفایی حقیقی رسیده است خود را در
مسیر بهبود مستمر قرار خواهد داد

اکنون فرد مذاکره کننده به ارزش های مهم خویشتن را شناخته، مسرش را تشخیص داده و جریان ارزشی یزرگی را خلق کرده است.
مرحله دوم- هنگام مذاکره
مذاکره کننده ناب با تفکر ناب در برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل موقعیت مذاکره قطعاً موارد اضافه، تلفات و ضایعات را به درستی تشخیص می دهد و آنها را حذف می کند ممکن است در این مرحله زمان مذاکره ساعت ها کاهش یابد و در نتیجه اثربخشی مذاکره
افزایش قابل ملاحظه ای داشته باشد. سازماندهی ناب و کنترل ناب نیز به همین ترتیب تمام تلفات را از جمله تلفات مهم مذاکره (پافشاری بر مواضع به جای منافع، تعصب بی جا روی موارد غیرمهم و ...)کاهش داده و به صفر می رساند.
در این صورت مذاکره کننده برای جریان ارزشی مذاکره کشش ایجاد کرده و در مسیر تکامل گام برداشته است.

مرحله سوم- پس از مذاکره
پس از مذاکره مهم ترین موضوعات به ترتیب ذیل است:
وفای به تعهدات، بهبود مستمر، ملاقات های ضروری مستمر، ارتباطات مفید و موثر
همه اینها مرحله جستجو برای تکامل مذاکره است.

استراتژی در مذاکرات تجاری

بی تردید همه کسانی که اندک اطلاعاتی پیرامون مذاکرات تجاری و حتی غیرتجاری دارند به اهمیت مبحث مذاکره اذعان دارند و نقش پررنگ آن را در سرنوشت سازمان ها مورد تأیید قرار می دهند. از این رهگذر رویکردهای مذاکره استراتژیک هر یک به نوبه خود کوشیده اند تا پاسخی در خود نیاز مذاکره کنندگان عرضه کنند. اینکه یک تیم مذاکره چگونه از این ابزارها در جهت پیش برد اهدافش استفاده کند، بسته به سطح دانش تئوریک و دستاوردهای تجربی آنهاست اما چیزی که روشن است اینکه حجم پیشرفت علمی و عملی دنیای فرا روی ما جایی برای عدم اطلاع از چنین دستاوردهای علمی باقی نمی گذارد. مدیران آینده کسانی هستند که ابزار مدیریت در آینده را به خوبی بشناسند و به بهترین نحو بتوانند آنها به خدمت بگیرند. بنابراین امروز، بجاست که پرداختن به مبحث مذاکره استراتژیک مهم و ضروری تلقی گردد. مقاله پیش رو نیز با چنین هدفی تنظیم شده است و سعی دارد تا با معرفی رویکردها با ارزش در زمینه مذاکره استراتژیک ضمن آشنایی با این مبحث عمق کاربردی بودن آن را نیز عیان سازد. و نیز توضیه برای محققان ارجمند آن است که با توجه به رویکردهای بیان شده مدلی همگون با شرایط سازمان ها در کشور عزیزمان عرضه کنند.

انجام مذاکره استراتژیک

نقشه ی راه برای  انجام مذاکره استراتژیک
بریان دیتمیر و راب کپلین در کتاب خود با عنوان «مذاکرات استراتژیک: یک فرآیند 4 گامی در عبور از موانع برای انجام مذاکره کاری اثرگذار رویکرد متفاوتی را با آنچه تا کنون خواندیم در زمینه مذاکره استراتژیک عرضه می کنند. آنها در ابتدا به بحث ضرورت انجام مذاکره در قالب فرآیند مذاکره استراتژیک می پردازند. به این منظور ابتدا آنها نتایج مطالعات خود را در زمینه تغییر نگرش بازار از آنچه در 20 ساله گذشته بوده و آنچه امروز برقرار است را گزارش کرده و نتیجه می گیرند که و هم چنین آنها اشاره می کنند که آنها بیان می دارند که اول اینکه: اگر توافقی حاصل نشود، پیامدهای ناشی از دست نیافتن به توافق کدامند؟ دوم اینکه: اگر توافقی حاصل شود، موارد دلخواه ما برای لحاظ شدن در توافق کدامند؟ در شکل 1 نمای یک طرحانه آمده است. یک طرحانه شامل لیست های تمایلات دو طرف مذاکره و همچنین تعیین عواقب ناشی از دست نیافتن به توافق برای دو طرف است. بنابراین هر کدام از طرفین مذاکره می بایست لیست تمایلات و همچنین عواقب ناشی از عدم توافق را در یک طراحانه برای خود و طرف مقابل پیاده سازی نمایند. و نیز همانطور که در شکل 1 نیز نمایان است، منطقه توافق و یا فضایی که در آن دو طرف به توافق دست پیدا می کنند ناحیه ای است که در آن تمایلات دو طرف لحاظ شده باشد.
فرآیند 4 گامی اشاره شده در عنوان کتاب همان طور که آنها بیان می دارند فرآیند مذاکره علاوه بر این شما را قادر می سازد تا مذاکره را به نحوی مدیریت کنید که نه فقط به موضع برد-برد دست یابید بلکه با ساختن یک حقیقت شگرف به مافوق مفهوم برد-برد نایل آیید. همان طور که در شکل 2 نیز نشان داده شده است این چهار گام عبارتند از: 1.برآورد 2.اعتبار سنجی طرحانه 3.بکارگیری طرحانه به منظور خلق ارزش 4.بکارگیری طرحانه در جهت تقسیم ارزش. به منظور پیمودن گام اول می بایست دو تمرین پشت سر گذاشته شود اول اینکه عواقب عدم توافق اعم از تأثیرات مثبت و منفی برای خودتان و مشتریتان تخمین زده شود و دوم تخمینی از لیست تمایلات برای طرفین بدست آید. در گام دوم دقت تخمین های انجام شده در گام اول مورد بازبینی قرار می گیرد. در گام سوم به دنبال یافتن آن هستیم که بدانیم چه چیزهایی سبب خلق ارزش کاری قابل اندازه گیری برای طرفین مذاکره می شود. گاه ممکن است مسائلی که در نگاه اول برای شما بی ارزش باشد در سبب جذاب تر شدن قرار دارد برای طرف مقابلتان شود. گام چهارم، در اینجا حقیقت داده های جمع آوری شده را در قالب «پیشنهادهای چندگانه برابر مستحکم می کنیم. حداقل شما می بایست  3 پیشنهاد با ارزش یکسان داشته باشید که قابل ارائه به طرف مقابل در مذاکره باشد.
شاید فهم مطلبی که در ابتدا در مورد رویکرد متفاوت طرحانه در جهت انجام مذاکره استراتژیک بیان شده در اینجا میسر گردد. دلیل بر این مدعا این است که تا کنون به نوعی همه مدل ها و گفته ها حول محور استراتژی های همکاری و رقابت استوار بودند اما در اینجا همان طور که مشخص شضده است اساساً اگر مذاکره در هر شرایطی روی دهد رویکرد، رویکرد خلق ارزش است. از این جهت است که آنها اشاره می کنند که و در حقیقت شما را توانمند می سازند تا به ارزشیابی صحیحی از کسب و کار قابل اندازه گیری رسیده و بتوانید به دستاوردی عظیمی دست یابید.

مدل مذاکره کلود آلوین

مدل کلود آلوین
کلود آلوین آزمایشی را بر اساس شبیه سازی برت ترتیب داده است که در این آزمایش سه گروه مذاکره کننده وجود دارند که دو گروه آنها فروشنده و یک گروه خریدار هستند. تلاش بر آن بوده است که هر سه گروه از پتانسیل گزینش استراتژیهای رقابتی و همکاری بهره مند باشند. هدف در انجام این آزمایش نیز بررسی شرایطی بود که به واسطه آنها شرکت کنندگان اهداف و استراتژی های خود را بر می گزیدند.
در آزمایش آلوین مشخص شد که به طور خاص، موضع قدرت تیم مذاکره کننده و همچنین سطح نگرانی برای نتیجه طرف مقابل در مذاکره دو عاملی هستند که به روشنی قصود و عزم شرکت کنندگان در مذاکره و همچنین ملاحظات مد نظر در مورد انتخاب تاکتیک هایشان را تعیین می کنند. اما در سطحی متفاوتف باید بیان داشت که پیش بینی نفوذ بر  روی انتخاب های استراتژیک چه توسط اهدافی و چه توسط انتظارات مذاکره کنندگان از شرایط نتایج حاصله، کار پیچیده و سختی است. سوالی که همچنان باقی است اینکه چه چیز منجر به انتخاب آن می شود که مذاکره کنندگان میان استراتژی همکاری و رقابت در شروع رابطه شان یکی را برگزینند و نیز سوال پیچیده دیگر آن است که مذاکره کنندگان چگونه مسیر استراتژیک خود را در این دو بعد بر می گزینند؟ با استفاده از عامل توازن قدرت در شبیه سازی و مانور بر روی گروه ها در این آزمایش می توان اثر اهداف و انتظارات بر نتایج آشکار ساخت.
جنبه جالب این آزمایش است آن است که وقتی گروهی اهداف منطقی را تعیین کردند، تمایل دارند همتای آن خود را مجبور کنندد پیشنهادات آنها را بپذیرند، حتی اگر طرف مقابلشان بتوانند به سادگی به این اهداف نائل آیند. و نیز می توان فهمید در حالی که رویکرد حل مسئله می تواند برای هر دو طرف خوب و مفید باشد، تمایل به استفاده از قدرت به منظور حفظ منافع حتی با اهداف متوسط نیز وجود دارد. وقتی توازن قدرت تغییر کند، نه تنها نتیجه در مقایسه با اهداف مطلوب نمی ماند بلکه ایجاد اعتماد نیز به علت استراتژی های توزیعی که قبلا استفاده شده مشکل می شود. بنابراین در اینجا می توان اهمیت انتخاب استراتژی توزیعی را دریافت و همانطور که پیشتر به گفته استفان توماس نیز اشاره شده بود، باز هم تأکید می کنیم که توجه خاص به مواردی که استراتژی رقابتی در آنها مورد استفاده قرار می گیرد امری بسیار ظریف است که هرگز نباید ساده انگاشته شود.
وقتی توازن قدرت متزلزل و سطح اعتماد کم باشد تمایل به در نظر گرفتن فرصت ها وجود دارد مخصوصا فرصت هایی که می تواند وضعیت را بر حسب قدرت تغییر دهد یا تایید کند. بنابراین اهداف انعطاف پذیری (متوسط) باقی می مانند در حالی که انتظارات هنوز می تواند بالا باشد. استراتژی بکار رفته در آن مورد عمدتا بسته به علاقه به نتیجه طرف دیگر، فرصت طلبانه و مبارزه ای یا حتی تدافعی است. در مورد نگرانی زیاد برای نتیجه طرف دیگر، رویکرد حل مسئله بهترین نتایج را برای شرکت کنندگان در آزمایش حاصل می کند اما در این وضعیت سطح اعتماد پایین و گاهی اوقات سطح بالای اهداف و انتظارات شرکت کنندگان مذاکره کنندگان را مجبور می کند تا استراتژیشان تدافعی باشند.
با همه تلاشی که آلوین از خود در مورد ارائه یک مدل انتخاب استراتژیک نشان داده است و تمامی فرضیات خود را با آزمایشی جالب سنجیده است اما باید گفت مدل او فاقد جامعیت کامل است البته خود او نیز در مقاله اش به این نکته اذعان دارد و اشاره می کند که در آزمایش او اهداف پایین که در حقیقت به منزله وضعیت علاقه کم برای رسیدن به هدف مورد نظر است به علت موقعیت و هدف مذاکره اتفاق نیفتاده است. و همچنین وضعیت ها مثل سطح اعتماد بالا و توازن قدرت نامطلوب نیز سنجیده نشده است. از طرفی چون در حقیقت جدول آلوین گزارش آزمایش اوست. فقط در مورد ترکیب های خاصی از این عوامل بحث شده و در مورد ترکیب های محتمل دیگر نیز اصلا بحث به میان نیامده است. با این همه نوآوری مدل آلوین نسبت به مدل های قبلی اش ارائه استراتژی های موازی است. این نوآوری باز هم سخن دوپونت را به خاطر می آورد که استراتژی ها همیشه محض یا کلی نیستند بلکه می تواند بسته به تکامل پروسه مذاکره با هم ترکیب شوند.

مدل مذاکره کاترلینو

مدل کاترلینو
از نظر کاترلینو دو معیاری که بیشترین اهمیت را در جهت وضع یک استراتژی دارند عبارتند از «اعتماد» و «نقطه قوت». کاترلینو این دو بعد را به صورت کم و زیاد برای بعد اعتماد و نیز در سه سطح مطلوب، متنزلزل و نامطلوب برای بعد توازن قدرت تقسیم بندی کرده و شش انتخاب استراتژیک متفاوت را عرضه می کند. و نی او این شش انتخاب را به دو دسته رویکرد های توزیع و رویکردهای متحدکننده تقسیم بندی می کند. استراتژی های توزیعی از دیدگاه کاترلینو عبارتند از «سرکوب گرایانه»، «فرصت طلبانه» و «تدافعی» و همچنین استراتژی های متحد کننده از دیدگاه او عبارتند از «همکاری متعادل»، «حل مسئله» و «رابطه محور».
به طور مثال، در مدل کاترلینو داشتن موضع نامطلوب از نظر توازنن قدرت در کنار عدم اعتمادی که در جریان مذاکرات حکم فرماست مذاکره کننده را مجبور به اتخاذ استراتژی تدافعی می کند اما این در حالی است که اگر مذاکره کننده بتواند موضع خود را به حالت متزلزل در آورد همه چیز وابسته به ذکاوت او بوده چرا که در شرایط عدم اطمینان توقع همکاری داشتن امری دور از ذهن است و این فرصت طلبی طرفین مذاکره است که نتایج را مشخص می کند.

مدل پروت در مذاکرات

مدل پروت
پیش از انجام مذاکره و هنگام تعیین استراتژی ورود به مذاکره سوالات متعددی در زمینه تعیین استراتژی مطرح می شود به منظور پاسخگویی در قبال چنین سوالاتی پروت کوشید تا مدلی را در زمینه تعیین استراتژی قبل از مذاکره مطرح کند. در واقع پروت در 1981 یک «مدل انتخاب استراتژی» عرضه کرد و برای آن سه استراتژی احتمالی اصلی را شناسایی کرد: امتیازدهی طرفه، رفتار رقابتی و رفتار تعاونی. شکل گیری این مدل منحر به شکل گیری مدل «مدل نگرانی دو گانه» در 1983 گردید پروت در مدل نگرانی دوگانه گزینه های پیش رو را وابسته به دو متغیر اصلی نشان می دهد. علاقه و یا نگرانی درباره نتیجه و ماحصل مذاکره برای خود و درباره نتیجه و ماحص طرف مقابل در واقع دو متغیر اصلی ما را تشکیل می دهد. در حقیقت مدل ارائه شده توسط پروت استراتژی های محتمل را در قالب یک مدل انگیزش ترکیبی را عرضه می کند.
از نظر پروت، رویکرد حل مسئله که تنها استراتژی متحد کننده است. همان طور که در جدول نیز بیان شده است رویکرد حل مسئله در قبال سطح بالایی از نگرانی برای نتیجه و ماحصل طرف مقابل از انجام مذاکرات حاصل می گردد، در حقیقت این نگرانی سبب ایجاد سطح مشخصی از اعتماد در طرف مقابل گشته و منجر به همکاری در طول پروسه مذاکره خواهد شد. در حقیقت مدل پروت از این جهت بسیار نزدیک با آنچه در قسمت قبلی در مورد همکاری و رقابت دیدم است. پروت از جمله اولین افرادی است که به این گونه بر اهمیت استراتژی همکاری تأکید دارد.

مدل های انتخاب استراتژی مذاکره

. مدل های انتخاب استراتژی
مدل های انتخاب استراتژی در حقیقت مدل هایی هستند که به کمک آنها و با توجه به متغیرهایی که در آنها عرضه شده است، می توان یک استراتژی را برگزیند. این نوع مدل ها در وهله اول گر چه ممکن است به نوعی با روح مدیریت استراتژیک در تضاد به نظر رسد اما نباید این مهم را در مذاکره از نظر دور داشت که همان طور که قبلا نیز بیان شده است مذاکره بیش و پیش از آنکه به کلام وابسته باشد به دارایی های رابطه ای و بن روابط انسانی عجین شده است، بنابراین بسیار بسیار با اهمیت است که هر مذاکره کننده ای بداند دقیقا با چه رویکردی قرار است وارد مذاکره شود و با چه رویکردی قرار است به آن ادامه دهد. در حقیقت این مدل ها نه برای پیش بینی همه چیز بلکه برای روشن شدن ذهن مذاکره کننده و به طور کلی روش انجام مذاکره بسیار لازم و ضروری می نمایند. همانطور که دوپونت توضیح داده، استراتژی ها همیشه محض یا کلی نیستند بلکه می تواند بسته به تکامل پروسه مذاکره با هم ترکیب شوند.
 
http://negotiation-school.ir/%D9%85%D8%AF%D9%84-%D9%BE%D8%B1%D9%88%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B0%D8%A7%DA%A9%D8%B1%D8%A7%D8%AA/
 
http://negotiation-school.ir/%d9%85%d8%af%d9%84-%d9%85%d8%b0%d8%a7%da%a9%d8%b1%d9%87-%da%a9%d8%a7%d8%aa%d8%b1%d9%84%db%8c%d9%86%d9%88/
 
http://negotiation-school.ir/%d9%85%d8%af%d9%84-%d9%85%d8%b0%d8%a7%da%a9%d8%b1%d9%87-%da%a9%d9%84%d9%88%d8%af-%d8%a2%d9%84%d9%88%db%8c%d9%86/
 

استراتژی رقابت در مذاکره

استراتژی رقابت در مذاکره
استراتژی رقابت در مذاکره با عناوین متفاوتی را چون برنده ، بازنده، توزیعی، فردگرایانه و تهاجمی شناخته می شود. استراتژی مذاکره رقابتی را به عنوان تعریف کرده اند. بر خلاف مذاکره کنندگان که بر پایه استراتژی همکاری به مذاکره می پردازند، مذاکره کنندگانی که استراتژی رقابتی را بر می گزینند قصد آن را ندارند تا اطلاعات را با همتای مذاکره کننده خود به اشتراک بگذارند و حین حال اغلب آنها بر روی انجام یکباره مذاکره و یا توافقات کوتاه مدت متمرکز دارند. مذاکره کنندگان رقابتی تنها نگرانی شان در مورد نتایج خودشان است و آرزو دارند تا در تمامی موارد هزینه بر بدون در نظر گرفتن اهداف یا نیازهای دیگر مذاکره کنندگان برنده باشند. به عنوان مثال، خرده فروشی که از استراتژی رقابتی در مذاکره خود با تأمین کننده اش استفاده می کند ممکن است فشار بیاورد تا تأمین کننده مدت زمان تحویل محموله اش را کاهش دهد که در واقع اگر این اتفاق بیافتد خرده فروش می تواند تا مقدار موجودی کالایی را که در حمل دارد، کاهش دهد. اگر تأمین کننده در پاسخ به تقاضای او بگوید که قادر به برآوردن چنین تقاضایی نیست، خرده فروش تهدید می کند که میزان محصولی را که سفارش می دهد کاهش داده و یا تولید کننده دیگری را برای انجام کسب و کار خود انتخاب خواهد کرد.
در حالی که مذاکره کنندگان بر پایه استراتژی همکاری بر روی دستیابی به نتایج مطلوب به صورت مشترک تأکید دارند، مذاکره کنندگان رقابتی بر روی نتایج فردی متمرکز شده اند. تحقیقات تجربی نیز موید این مطلب است که مذاکره کنندگانی که استراتژی رقابتی را بر می گزینند بیشتر متوجه نتایج سودهای فردی هستند. از سوی دیگر، مذاکره کنندگانی که استراتژی همکاری را انتخاب می کنند بیشتر به نتایج مشترک مطلوب می رسند. همچنین نتایج تجربی نشان می دهد که استفاده از استراتژی رقابتی سبب کاهش سطح داشته های رابطه ای خاص، همیاری ها، اعتمادها و فرآیند یکپارچه سازی ها می شود. بنابراین توجه خاص به مواردی که استراتژی رقابتی در آنها مورد استفاده قرار می گیرد امری بسیار ظریف است که هرگز نباید ساده انگاشته شود. تصور می سود استفاده از استراتژی مذاکره رقابتی بیشتر در شرایط خریدهای یکباره، روابط بده-بستانی و مواقعی می خواهیم از صمیمت و تماس نزدیک اجتناب ورزیم، مناسب باشد.

استراتژی همکاری در مذاکره

استراتژی همکاری در مذاکره
استراتژی همکاری در مذاکره با عناوین متفاوتی را چون متحد کننده، مشارکتی، رویکرد حل مساله، و برنده –برنده شناخته می شود. مذاکره کنندگانی که از استراتژی همکاری استفاده می کنند، اطلاعات خود را با دیگر طرف های مذاکره شان به اشتراک می گذارند. این به اشتراک گذاری اطلاعات مذاکره کننده ای را که بر پایه همکاری مذاکره می کند، قادر می سازد تا نیازها و خصوصیات همه طرف های درگیر در مذاکره را بررسی کند به جای اینکه نیاز باشد تا به سوء استفاده از تفاوت های طرفین مذاکره روی آورد. هدف استراتژی همکاری حل و فصل مسائل مربوط به منافع متفاوت و ارائه سود های مشترک برای طرفین مذاکره است، برآوردن این هدف، نتیجه مطلوبی ست که مذاکرات خاص همکاری در پی آن است. استراتژی همکاری را می توان بیشتر مناسب زمینه روابط بلند مدت که فرصت هایی برای مذاکرات آتی در آن وجود دارد و همچنین مناسب مذاکرات در زمینه حمایت از بهبود کلی عملکرد زنجیره تأمین دانست. اما باید دانست این ادعا ها اغلب فاقد شواهد تجربی ست. که در آن می تواند بیشتر متناسب با روابط بلند مدت اهداف و ویژگی های استراتژی همکاری در جدول 1 مشخص شده است.

رویکردهای استراتژیک به مذاکره

رویکردهای استراتژیک به مذاکره
در مقدمه بحث سعی بر آن بود تا ضمن آشنایی با مفهوم کلی مذاکره استراتژیک مختصری پیرامون رویکردهای شاخص در این زمینه عنوان گردد. در این قسمت تلاش و همت خود را بر بسط و شرح آنچه در قسمت قبلی به گونه ای مختصر و گذار بیان شده، خواهیم گذاشت. و نیز خواهیم کوشید تا فضای عملیاتی مباحث از نظر دور نشده و به گونه ای مطالب پیش رود که امکان عملیاتی کردن تمامی مباحث تئوری مقدور باشد، چرا که علم مدیریت همانگونه که از دل دنیای واقعی بر خواسته، می بایست قابل استفاده در دنیای کنونی باشد تا رسالت خود را به نحو احسنت به انجام رسانده باشد.
1-2. همکاری یا رقابت
می توان استراتژی های مذاکره را به عنوان «الگوهای تعاملی» تعریف کرد که توس طرفین مذاکره در جهت دستیابی به حل و فصل اختلافات و تعارضات پیش آمده مورد استفاده قرار می گیرد. خریداران و تأمین کنندگان استراتژی های متفاوتی را بسته به اهمیت مسائل مورد مذاکره و نیز وجود و یا عدم وجود ارتباط با طرف مذاکره خود انتخاب می کنند. این استراتژیها اغلب در مرحله برنامه ریزی فرآیند مذاکره مورد استفاده قرار می گیرند. دو نوع رایج استراتژی های مذاکره که به صورت سنتی در مذاکرات تأمین کنندگان و خریداران مورد استفاده قرار می گیرند: همکاری و یا رقابت است. این استراتژی ها به عنوان یک دوگانگی مطرح می گردند به این معنا که مذاکره کنندگان می بایست یکی یا دیگری با به خدمت بگیرند و در حقیقت انتخاب کنند.